苏州UPS美国欧洲

3.供应商议价能力分析

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（1） 运输是物流较基本的内容 快递业需要与铁道部门和航空部分密切的合作。而这些企业有垄断性 质，议价能力非常高。这对致力于开拓**业务的 UPS 公司来说是不现实。 从 UPS 公司战略来看，它遵循三标准智取目标并购物流企业

由于很多物流企业苦心经营了多年，基本站稳了脚，所以只能智取。UPS 圈 定了几个行业，高科技、电信、汽车、电子、医药保健品、银制品，这些行业不 仅生产车间遍布世界各地，而且衡量运输时间的刻度经常精确到“小时” 。凡是 具备为这几个行业提供物流服务，而且业务量另人满意的，都被列入了 UPS 的收 购名单，如果有维修和紧急递送功能，更是排在收购名单的**。 一系列的收购，使 UPS 的物流能力大大提高，可以为任何客户提供物流的全 方位的解决方案甚至包括增值服务， 已经具备提供一体化供应链服务的实力。 UPS

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此外，UPS 还拥有自己的航空公司（IATA:UPS；ICAO:UPS） ，UPS 航空公司是 FAA 历史上发展较快的航空公司， 在几乎不过一年的时间内就形成了所有必要的 技术与支持系统。如今，UPS 航空公司是全美**航空公司之一。UPS 航空公司 的特色是拥有一些世界上较先进的信息系统，比如能为航班的计划、调度与装载 处理提供信息的计算机化运作监控、计划与调度系统（COMPASS） 。该系统可用来 提前多达六年来安排较佳航班时间表，这在业界是*一**的。 由此可见波特五力模型中的成本良好战略已经被 UPS 悄无声息的运作开了， 收购物流公司和打造自己的航空队伍， 无疑在人力、 运输费用上大大降低了成本， 在确立了为广大客户提供物流供应链服务的目标之后，UPS 先后为惠普提供全部 的欧洲的外包物流业务、为康柏管理其北美零部件网络（包括其零部件和成品的 维修运输） ，终于，在 2003 年 5 月，UPS 从朗讯手中接过了长达 5 年的物流管理 合同，同时接过的还有朗讯天上地下的所有空运、陆运、即收即发、仓储业务及 IT 物流系统，覆盖了欧洲、中东、非洲及亚太地区。从此，UPS 进入到供应链管 理真正意义上的高级领域了。

（2）软件技术 软件技术提供对整个物流数据的录入，跟踪，查找和处理，通过必要的硬 件技术和软件平台， 实现对物流信息的集成式共享， 优化物流配送以及质量评价。 软件的开发成本非常高，可能给快递公司造成沉重的财政负担。 UPS 采用了“1991 - 1994 拥抱技术” 的战略。到 2013 年 UPS 每天为 **过一百万的固定客户递送 1580 万件包裹与文档。如此巨大的量使得 UPS 必 须开发新技术才能保持效率和有竞争力的价格，同时提供新的客户服务。UPS 的 技术波及一个难以置信的范围，从小型手持设备，专门设计的包裹递送车，到全 球计算机与通信系统。 每名 UPS 驾驶员均携带手持的速递资料收集器（DIAD） ，这种设备是为向 UPS 网络快速记录和上载递送信息而开发的。DIAD 的信息甚至包括收件人签名 的数字图片，这样就向客户提供了关于他们货件的实时信息。这种专有的设备也 让驾驶员与他们的总部保持持续的联系，使得更改取件时间表、交通方式与其它 重要消息能够保持同步。

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在技术领域的另一端，UPSnet 是一种**电子数据通信网络，可以为国 际包裹处理与递送提供信息处理渠道。 UPSnet 使用**过 500,000 英里的通信线 路和一颗**卫星来连接 46 个国家或地区的 1300 多个 UPS 配送站。该系统 每天追踪 821,000 个包裹。在 1986 到 1991 年间，UPS 共花费 15 亿美元用 于技术改进，并且计划在接下来的 5 年中再花费 32 亿美元。这些改进的目的 是提高效率并扩展客户服务。 1992 年，UPS 开始追踪所有的陆运包裹。1994 年， 问世，消费 者对运输中包裹的信息的需求剧增。接下来的一年里，UPS 为其网站增加功能， 使得客户能够追踪运输中的包裹。 结果是在线包裹追踪的受欢迎程度**过了所有 人的预期。如今  每天都收到数百万条在线包裹追踪请求。 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力， 来影响行 业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。UPS 供方力量的强弱主要取决于他们所 提供给买主的是什么投入要素， 当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质 量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

4.顾客讨价还价能力分析 对顾客来说， 价格和服务质量是其较关心的问题。 对于购买者(客户)来讲, 选择的余地较广。购买者(客户)在此方面有议价优势。当购买者(客户)购买量很 大时,购买者可利用其购买力要求价格下降。 在国际货物运输行业中,我们俗称的 购买量很大有两种情况。 一种是单一批次货量很大,另一种情况是每次货量较小, 但全年度货量较大,且频率很高。这两种情况下,购买者(客户)都有较强的议价 力。 如果单一批次货量较小,且全年度货运频率很低,这类购买者(客户)的议价力 较低。如果单一批次货量一般,且全年度货运量居中游,货运频率也居中游,则这 类购买者(客户)的议价力居中。 对于散户来说，其议价能力不高。但是对于大的公司客户，比如淘宝之类 的，其议价能力相当高，使公司的利润率降低。 激烈的行业竞争自然使消费者大大受益,而且信息技术、 网络技术的普及, 使得服务价格透明。而拼箱集运、多式联运、分拨、配送等要求较高的业务,消

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费者对价格的敏感程度不高,而是更注重服务的质量。消费者对传统的标准服务 讨价还价能力很强,但对于新型的服务尤其是特色物流服务,讨价还价能力不强。 UPS 快递在国际线路上，作为国际物流成员们因为在资源，业务范围等方面的优 势，提供的价格比邮政 EMS 要低；甚至部分国内线路也已经出现了同民营快递相 当的有竞争力的价格。 在服务质量方面考虑这样几个指标： 上门收件及反应速度、 员工服务质量、送达时间、送件范围、丢件率。UPS 在这些方面都相当有竞争力。

5.替代品分析 快递业正处于发展阶段，其替代品较少。但是，随着科学技术的发展，网 络虚拟交易的增加，无纸化办公等的出现会导致快递业务量有所下降。信件中的 包括法律文件，手稿，合同和其他文件，几乎都可以进行电子传递或者从网上邮 寄，在需要时下载。从房地产交割到法律协议的所有文件在网上传递将会迅速增 长，运输将要蒙受损失。 (二)用五力模型分析 UPS 快递后的结论和建议 从现有企业间的竞争强度来看，有三大国际快递公司，分别是联邦快递、 DHL、TNT，而现今 TNT 已经被 UPS 收购，因此当前实际就是两家国际快递公司， 他们同样拥有强大的物流装备水平和价格优势，与 UPS 旗鼓相当；从新进入企业 的潜在进入威胁分析来看，当前快递行业的利润较低，进入壁垒比较高，与 UPS 分一杯羹不是易事，但他们构成了相当大的威胁条件；从供应商议价能力分析来 看，可分为运输类和软件技术类两大块，一系列的收购，使 UPS 的物流能力大大 提高，可以为任何客户提供物流的*的解决方案甚至包括增值服务，而供应 商对 UPS 提供了“拥抱技术”战略及其他技术支持，因此 UPS 供方力量的强弱主 要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素， 当供方所提供的投入要素其价值 构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影 响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强；从顾客讨 价还价能力来看，对于大量订单的顾客其讨价还价能力较强，而对于散户来说其 其议价能力不高；从替代品分析来看，当前 UPS 所在的快递行业目前的替代品主 要是网络虚拟交易、无纸化办公对其业务量有一定的影响。 由上述五力模型分析，对 UPS 快递提出以下建议：继续发挥自身的软件技

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术优势以及依托强大的物流运输体系优化服务，提高客户满意度，提高自身与供 应商以及顾客的议价能力水平，在整合收购 TNT 的基础上，实现两家公司的快速 资源分配和协调，从而达到增强自身竞争力的目的。

五、战略集团图分析 (一)战略集团图分析 所谓战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的 一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业 中只有一个战略集团。 如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战 略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质 根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略雷同。 在中国市场快递行业**企业进行战略集团分析，分别是如下企业：UPS、 FedEX、DHL、EMS、顺丰、申通、圆通、中通、汇通、韵达，选取“装备水平” 与“价格水平”两项特征，得到一张战略集团，如图 5.1 所示。

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(二)结论建议 在“产业内部集团战略图”中集团 A 有：UPS、FedEX、DHL，可看出“DHL、 FedEX、UPS”在装备水平和价格水平方面都比**业的相对来说较高，意味着其 在行业中装备水平是具有强大的竞争力的，而在价格水平方面处于中段水平；集 团 B 有：EMS、顺丰，国内快递企业“顺丰、EMS”的装备水平处于中段水平，但 是价格水平在国内市场算是较高的；集团 C 有：申通、圆通、中通、汇通、韵达， “四通一达”虽然装备水平相对低，但是其以价格优势占据了电子商务快递业务 的大片江山。 因此对 UPS 快递提出的建议是：在具有高装备水平的优势条件下，适当降低 价格，使之适应中国快递市场，从而获得更多的市场份额和快递业务。

六、资源、能力与持续竞争优势分析 (一)资源、能力与持续竞争优势分析 1、UPS 快递的资源分析： 企业资源分为有形资源和无形资源以及人力资源三大模块。与无形资源相 比，有形资源容易被识别，同时也容易估计它们的价值；作为有形资源，公司的 借款能力、工厂和设备的状况、雇员的各种属性（包括数量、培训的类型和他们 曾有的经历）都是看得见的。与有形资源相比，无形资源则更具潜力，目前在全 球经济中，相对于有形资源，企业的成功更多地取决于知识产权、品牌、商誉、 创新能力等无形资源，有另外种说法无形资源包括三类，即技术（知识） 、品牌、 人脉。当前企业更愿意将其作为企业能力和核心竞争力的基础，所以无形资源正 在扮演更加重要的战略资源的角色。 （1）有形资源： 目前 UPS 快递公司业务覆盖面广， 服务区域多达 200 多个国家和地区 ； UPS 商店服务网点 4，200 个；UPS **拥有营业店 1，500 个、服务中心 1，000 个、 授权服务点 17,000 个、UPS 投递箱 40,000 个。 （2）无形资源： ① 市场资源：UPS 从 1975 开始其国际化的进程，首先在加拿大、德国开始 运营，接着将业务推进到各大洲，至今 UPS 跨越大西洋和太平洋，在**过 180 个 的地区和国家建立了网络，提供**的服务。从 1998 年起，每年被财富杂志评 为“世界上较受推崇的运输公司” 。UPS 随着客户需求为导向而不断演进，1995 年进入物流服务领域，于 2002 年设立供应链管理解决方案事业，整合了原有供

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应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司、金融公司、咨询公司和邮件管理 公司等，为客户提供“一站式’ ’的供应链管理服务。UPS 的**定位从包裹运 输商向供应链管理解决方案提供商的角色迈进。 正是因为与市场间建立起的这种 相辅相成的紧密联系，才使 UPS 赢得了众多客户的无比信赖，每天都影响着相当 于美国国内生产总值 7％和** GDP 总值 2％的世界经济。 ② 企业的知识产权资产：在科学技术迅猛发展的今天，企业的技术资源对 提升企业的竞争力至关重要。UPS 在 1997 年推出一套基于互联网的运输“应用 程序界面”（API） ，名为“UPS 在线工具”（UPS Online Tools） 。这套工具是 一个独立的应用程序模块，可以直接嵌入电子商务网站，完成网站的运输派送功 能。工具可以为用户提供各种服务，包括运输服务种类的选择、运费和处理费计 算、 运输时间计算、 UPS 收货点的选择、 运输标签打印、 运件的追踪等等。 “UPS 在线工具”推出以来，在不到三年的时间里，就被接入到 4 万多个网站，既解 除了这些网站网下派送的后顾之忧，又使 UPS 与成千上万的消费者紧密联系起 来，扩大并控制了包裹派送业务。“UPS 在线工具”是目前世界上较先进、功能 较强大的运输应用程序。 ③ 管理资源： 管理资源是指企业创造和拥有的能够使企业正常运转切稳定、 有序、高效的企业无形资产的总和，如企业的技术流程、业务流程、管理流程、 企业精神、企业文化等。UPS 的企业文化是没有工会；没有下岗；保证对员工一 视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理 模式；员工首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟 通。UPS 快递公司的组织资源管理可以使其更加灵活应对市场中不断出现的机遇 和挑战。 ④ 信息资源：目前 UPS 网罗了 4,000 名程序编制员和技术人员。它在 Mahwah 和亚特兰大设有两个大型的数据中心，拥有 14 台主机，每秒钟可以运行 11.34 亿条指令。UPS 还拥有 713 个中型机（Mid-range Computer）和 245,000 台 PC，以及 3,500 个局域网和 130,000 个连接工作站。UPS 的**网络遍布 100 多个国家，为**过 90 万的用户提供服务。目前 UPS 的网站每天平均处理 250 万 条网上货物追踪指令，通过移动无线电通讯传输的货物追踪指令达 170 万条。 1999 年的圣诞节期间， UPS 网站处理的网上追踪指令达到单日 330 万条的纪录。 UPS 的信息技术成就不仅为它带来了盈利和奖项，更重要的是，它为 UPS 下一步 的行业扩展奠定了良好的技术基础。 （3）人力资源： UPS 雇用了 15 万员工，平均每天将 900 万个包裹发送到美国各地和 180 个 国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理较快捷的运送”，UPS 的管理当 局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司 机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种 送货、 暂停和取货活动都设立了标准。 这些工程师们记录了红灯、 通行、 按门铃、 穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输 入计算机中，从而给出每位司机每天中工作的详细时间标准。

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为了完成每天取送 130 件包裹的目标， 司机们必须严格遵循工程师设定的程 序。当他们接近发送站时，他松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动， 为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室 来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包 裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒种 3 英尺的速度快步走到顾客的门前， 先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成 登录工作 2、UPS 快递公司的能力分析： （1）财务能力： 现代商业是物流、信息流、资金流的综合，把握这三者就 能把握商业世界的未来。因此，结合物流和信息技术，UPS 又将业务触角深入到 金融领域。1998 年，UPS 资本公司（UPS Capital Corp.）成立，为客户提供包 括代理收取到付货款（Cash On Delivery ，简称 COD） 、抵押贷款、设备租赁、 国际贸易融资等等金融服务。 UPS 资本公司提供的国际贸易融资服务使制造商或工厂的资金调度将更 加灵活，接单力也将大幅增加，综合提升了业界的竞争能力。高科技产品制造业 者在装箱交运的同时，就可以凭提单向 UPS 资本公司拿到货款。而通过传统的 国际贸易电汇或放账交易方式，从出货装箱到真正拿到货款，至少需要 45 到 60 天，营运周转的资金压力较其沉重。UPS 资本的创新财务服务，对现代商业结算 是一项革命性的作法。 国际贸易结算仅在亚洲地区业务量就达千亿美元以上。 UPS 通过物流的辅助与延伸服务，把握了这一商机，而形成另类**性的金融机构。 （2）企业文化： 对员工的高度重视、科学的双线管理。人是成功的关键因 素，UPS 非常注重人。成为公司雇员后，每年公司都进行“民意测验’，对员工 ’ 提出诸如此类的问题：你想为公司贡献什么；你想参与到公司的哪些活动中去； 你对改进工作环境有什么建议。从 2006 年开始，UPS 还推出了员工持股计划， 把所有主管级以上的人员纳入该计划中， 较大限度的发挥了基层管理人员的积极 性，员工把 UPS 当作自己的家，亲切的称自己为 UPS 人。 “携手工作就能成功＂是公司企业文化。一方面强调了团队精神的重要，另 一方面，要求员工相互帮助，相互信任。不分种族、民族、性别、年龄，只要你 是公司的员工， 公司就会提供相同的发展机会给你。 公司提供不断的培训和工作。 3、UPS 快递持续竞争优势分析： （1）服务优势：庞大的服务网络体系和创新化的服务产品。 网络是 UPS 制胜的法宝，UPS 服务于** 200 多个国家和地区，根据它的服 务区域，划分为 5 大块：加拿大区、美国区、美洲区、欧洲区和亚洲区，拥有着 无法复制的**网络，自有 268 架飞机，是世纪*九大航空公司，同时拥有世界 上较大的地面运输车队。不得不说，这个庞大的网络及与其配套的空中和地面专 业的服务团队，是 UPS 向客户提供快速、准时、安全的重要物质**。 UPS 提供多样化优质的服务产品，包括**特快加急服务、**特快服务、 **速快服务、 **快捷服务、 UPS10 公斤箱＆25 公斤箱等常规服务； 递送服务、 通知、声明价值服务、回邮服务等非契约服务附加服务。除此之外，UPS 还推出 了创新性“UPS **供应链金融方案＂服务，将物流金融业务引入中国，成为* 一家在华试物流金融领域的国际性物流快递公司。 “UPS **供应链金融方案” 推出“物流公司＋银行’ ’模式，提供包括融资和风险管理等一系列服务，解决

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中小企业资金链供应紧张问题。客户享受到 UPS 提供的“一站式物流解决方案＂ 的服务。这一人性化的服务为 UPS 赢得市场和客户的心又加重了砝码。 （2）技术优势：先进的技术和设备。 进入中国市场后，UPS 也带来了国外成熟的先进技术和设备，使得中国的 营运能力**。2006 年 6 月，UPS 推出了新一代的派送信息收集器*四代 （Delivery Information Acquisition Device,简称 DIADIV） ，并与中国移动 合作，开通了 DIADIV 的无线传输功能，当快递员去客户端收取快件时，只要通 过 DIADIV 扫描实时上传， 国内外客户就可以通过网络， **时间查询到货件的 被ＵＰＳ接收状况和详细信息。UPS 是在中国较先利用这个技术的快递公司， 提高了快递员收件的反馈速度和对信息的运转能力。 同时，UPS 还为客户提供 了网上发货系统 UPS world ship，其是一种自动化的运输系统，它可以简化运 输处理流程，同时可以高效地监督、管理运输之后的工作。 （3）品牌优势：赞助奥运，承担社会责任 UPS 在快递业已有**的历史，通过其一**来稳定的服务、稳定的客源、 多样化的延伸，它已经成为一块快递业金不换的**招牌，在快递业留下了很好 的口碑。为了向大家宣布 UPS 将要在中国生根，UPS 成为北京奥组委的赞助商， 除了对*城市广泛投入广告外，在二三线城市 UPS 也投放了其奥运营销的广 告，通过同期广告语“百发百中＂、 “马到功成＂、 “弹无虚发”表达了 UPS 对奥 运会的任务完成质量，同时也表达了其深入参与中国市场的意愿。通过奥运营销 宣传，中国的老百姓们，对 UPS 这个棕色巨人有了更加深入的了解和认识。 为了更好的打造自己的优质品牌， 进入中国后也带来了 UPS “企业社会责任＂ 的理念，这就是在获得利润的同时也要承担相应的社会责任。2006 年，UPS 向中 国慈善总会捐款 50 万元， 用于资助河北满族自治县某校舍的翻修扩建。 2007 年， 购买 50 辆新一代混合电力运输卡车，低污减排，承担起 UPS 的污染控制任务， 积极支持环保。2008 年，汶川大地震，**时间派出自己的车辆，免费送去了 尽百万的抗震物资。以上的种种行为，公众对 UPS 的形象更加认可，使得 UPS 这 个品牌更加的深入人心。 (二)结论建议 由上述分析可知，UPS 快递其拥有的服务优势、技术优势以及品牌优势都 有其**性，并且是有价值的，能够做到这个程度的也仅有 UPS 快递，故其 又是具有**性的，并且 UPS 也并没有满足当前，而是不断创新不断探索，其整 个体系又是具有学习性的，其他快递企业想要照搬 UPS 快递公司发展模式，模仿 成本高，并不具有可行性，有上述五个核心竞争力的标准对 UPS 公司进行衡量， 总结得出 UPS 快递其拥有的服务优势、 技术优势以及品牌优势正是该公司的核心

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竞争力，依靠对配送人员时间的精确配比以及路线优化，实现快递准时、迅速到 达客户手中的高效率，依靠企业自身对社会的责任感，在公众面前树立了良好的 企业形象，从而提升其品牌价值。 因此，对于 UPS 快递公司资源、能力与持续竞争优势分析建议如下：保持 UPS 当前特有的服务优势、技术优势和品牌优势，并且拓展其业务范围，立足当 前，展望未来，继续优化物流配送体系，从而巩固自身霸主地位。

七、SWOT 分析 (一)SWOT 分析 表 7.1.1 SWOT 分析图

优势（S） 劣势（W）

S1.服务优势--庞大的服务网络体 系 S2.技术优势--先进的技术和设备 S3.资金优势--大量的投资、有效资 源的合理配备 S4.品牌优势--赞助奥运， 承担社会 S5.企业文化优势—对员工的高度 重视、科学的双线管理

机会（O）

Ｗ1．本地化的程度不够 Ｗ2．公司组织庞大，没有小公司灵活 Ｗ3．中西方文化的差异较大 Ｗ4．运费价格相对偏高 Ｗ5．外包业务的服务相对差

威胁（T）

O1.国家政策扶持——天空开放、流 业调整振兴规划 O2.中国经济规模总量增长所带来快 递市场的快速增长 O3.高度竞争的社会形态增加了人们 对快递的需求 O4.科技的大发展对快递行业发展起 着巨大的推动作用 （1） SO-优势和机会

T1.金融危机对快递行业的影响 T2.其他国际成员的竞争 T3.商业运输的航空公司潜在进入威 胁 T4.国内快递市场的多样性、复杂性 T5.国内快递企业的地利优势